2018年5月15-17日，科達潔能在海南三亞召開了公司發展戰略研討會（2018-2022）。公司董事長邊程、總裁吳木海，新華聯集團高級副總裁、科達潔能副董事長張建等總部核心管理人員，以及各子公司、事業部主要負責人參加了本次戰略研討會。兩天半的戰略研討會上，大家根據自己所在領域及所管模塊的實際情況，坦誠交流、充分分享、集思廣益，碰撞出思想的火花，認清了發展的方向。通過本次戰略研討會，最終明確了建材機械、鋰電材料為兩大核心業務，清潔煤氣化技術與裝備、煙氣治理技術與裝備、科達液壓泵、虎渡風機為四大種子業務。

戰略篇：

憶往昔，科達人用奮斗鑄就了璀璨榮光。歷經20多年的創新發展，我們成功引領了陶瓷行業國產裝備對海外裝備壟斷地位的替代，實現了中國陶瓷機械從中國制造到中國創造的升華，奠定了科達潔能世界建材機械的強者地位；鋰電材料（含售電與新能源汽車服務）業務近幾年發展迅速，布局效應初步凸顯；清潔煤氣化技術與裝備、煙氣治理技術與裝備、液壓泵、虎渡風機等潛力業務成長路徑明晰，并逐步顯現出發展生機.

展望未來，立足新起點又將開啟新征程。在繼往開來的關鍵時期，“聚焦、提效、創新”將是未來五年科達各項業務發展的黃金準則。為適應新時期的市場需求，書寫科達發展壯大的篇章，公司未來五年，擬從以下三個戰略方向出發，凝心聚力、傳承發展。

1、確定目標，分步推進實施

建材機械業務是科達的立本之源，經過二十多年的努力，我們已成長為全球范圍內僅有的幾家能夠提供陶機整線裝備與服務的供應商之一，但必須認清，我們過去的發展模式是粗放式的，也是被動的，可以說是市場需要什么我們就做什么，完全由市場引導。以往粗放、被動的發展模式已不再適合新時期的發展要求，未來的五年，我們要再次實現飛躍式的發展，就必須采取如下策略：

（1）對標全球標桿，爭做世界第一。目前，雖然我們陶機從銷售數量上比較，并不少于全球任何同行企業，但銷值上的差距依然較大，這也說明我們產品的核心技術附加值有待提高。因此，未來我們必須執著于既定目標，從研發、生產、銷售、團隊建設、管理體制等諸多方面向行業標桿學習，以爭取整體效應的更大提升。

（2）由客戶引導模式向技術引領模式轉變。過去的發展，主要由國內市場的高漲需求所帶動，因此我們的產品策略主要是跟隨不斷發展的市場需求，但在實際操作中，往往演變成一味滿足客戶的需求，從而導致產品同質化嚴重，價格競爭激烈，品牌溢價不高，企業效益提升困難。今后的發展，我們應更清醒地認識到僅靠滿足市場需求是不夠的，因此，我們需要從戰略上改變以往單一的以市場為導向的模式，必須從技術上、工藝上、設備上、環境保護上進行大膽創新，在充分滿足現有市場需求的同時，也應開發新技術、新裝備，主動激發新的市場需求，引領行業發展方向。

（3）加大新陶機業務的發展力度。在未來的發展中，從原材料、成型、燒成、深加工、耗材等多個環節，要敢于把視野放開，完全把我們成熟的技術向其它行業延伸，既造福社會，提高效率，也為企業的發展提供新的業務增長點。

2、海外戰略

近幾年，科達海外業務的占比越來越高，預示著未來五年海外業務將會迎來一個高速增長期，但目前我們的運作模式將無法滿足這一發展要求，為此，未來五年要抓好以下幾項工作：

（1）建立科達歐洲。通過戰略或股權合作等方式進入意大利，促進技術方面的交流和引進，把我們的技術、服務、采購配套前移，將科達歐洲建設成進軍歐美市場的橋頭堡。

（2）提升現有的海外營銷模式。轉變目前“差旅式”的銷售模式，逐步建立由常駐海外的業務骨干與本土化的業務成員組成的國際化的團隊。加強幾項工作：第一，吸收、學習、制定有我們自己特色、又能最大限度符合不同國家、地區的產品標準；第二，在建立海外分公司的過程中逐步建立自己的管理模式和分配機制；第三，加強多語種產品技術文件制定、多語種公司網站建設。

（3）加強海外投資項目的戰略部署。目前，非洲項目的布局已經初具雛形，效益良好。下一步，在努力提高效益并增強品牌知名度的同時，爭取加快完成在中非地區的整體布局。此外，在全球范圍內建立一至兩個中國式的陶瓷生產中心的工作不能放松，抓好重點項目的落地工作。

       鋰電材料：抓住機遇，加速發展

大力發展新能源汽車是國家層面的頂層戰略設計，新能源汽車行業在整合與變革中仍將高速增長。未來五年，是公司鋰電材料業務成長的關鍵期。我們要抓住新能源汽車產業發展契機，以技術突破為導向，通過持續的核心工藝裝備創新與核心產品“搶進度、抓風口”等戰略實施，推動“石墨化-人造石墨-硅碳負極”核心三環的齊頭并進，打造技術導向、成本占優、機制與平臺吸引力突出的負極材料一線企業。

聚焦藍科鋰業，強化資源利潤貢獻，保障科達核心利益。同時支持藍科鋰業產品的市場開拓及銷售，力促放量，協同共贏。

售電與新能源汽車服務作為鋰電材料業務的戰略延伸，是公司服務化戰略的重要一環。其中售電公司定位為綜合能源服務公司，專注能源及能源介質開展業務；新能源汽車服務公司將打造成為新能源汽車銷售—運營—租賃—充車樁—維護等一體化運作的綜合平臺。

公司目前的業務體系內還擁有一批具備相當的專業實力與一定市場競爭力的種子業務，通過加強原有技術優化、創新以及經營模式的升級，有望在未來獲得較大的發展空間，與建材機械與鋰電材料業務形成深度協同，在專業化的細分領域打造核心競爭力。

清潔煤氣化技術與裝備業務，堅持以客戶需求為中心、以產品質量為根本，力爭成為煤基潔凈燃料EPC工程服務行業的領先者。

煙氣治理技術與裝備業務，將從單一“煙氣治理”向綜合治理轉變，同時積極向“制造+服務”轉型，定位工業煙氣綜合治理一線品牌。

科達液壓泵集中力量做精、做強 A4VSO/G/F/M 系列化看家產品，使科達高端液壓泵達到世界先進水平，實現高端產品國產化。

虎渡風機以大規模系列化生產為主，定制化生產為輔；標準產品為主，非標產品為輔，打造離心鼓風機的市場領導品牌。

思想篇：

新時代、新機遇、新挑戰，未來五年的藍圖已描繪，新的征程已經起航。愿所有科達人傳承科達精神，聚力科達發展，共筑科達夢，在公司的發展中實現自己的人生價值，讓幸福更久遠。

   董事長邊程：超越自我，以團隊智慧創造科達光明的未來

  會議伊始，董事長邊程開宗明義，他表示回想科達過去25年的發展，有過很多輝煌的時刻，也有不少不如人意的波折。現在我們又走到了一個非常關鍵的時刻，國內陶機市場下滑，下游陶瓷行業轉型升級在即，國際化開拓迫在眉睫，需要團隊重新審時度勢，研究下一步的發展戰略。未來科達的發展戰略，不能光靠一個人拍腦袋去決策，在座各位都是科達的棟梁，都在各自的領域具備專業的優勢，大家過去都在各自的崗位上作出了對科達不可磨滅的貢獻，現在要繼續同心協力、揚長避短，共同探討公司未來五年的發展戰略，不能因為一兩個人決策的局限而導致企業走上“機會主義”的岔路，這樣公司的發展才會更加穩步健康。邊董強調，這次戰略研討會召開的初衷就是要把戰略研討會作為一次動員大會，形成一致結論后就嚴格去執行，形成不了結論大家就以此為基礎繼續探討。“我們召開戰略研討會，共同探討公司下一步的發展戰略，共同研究各自業務模塊下一步怎么干，清晰明確自己下一個五年該干什么，相互知道對方在干什么，規范經營，做到相互支持、優勢互補。相信大家的團隊智慧定能創造出科達光明的未來。”

在此基礎上，邊董著重分析了國內外的政治、經濟形勢，他認為，未來幾十年內，在中國共產黨的帶領下，必定迎來中華民族偉大的復興，中國的市場機會依然可期，高通脹、金融崩盤、高失業風險都不太可能出現，以往中國有稱雄世界的勞動力紅利，未來隨著高等教育培養的人才不斷輸出，將出現一大波“工程師紅利”來延續國家的經濟發展勢頭，中國未來的人力資源在全球將極具競爭力。中國正處在一個偉大的發展時期，沒有任何國家可以比擬中國巨大的市場優勢，下一步中國制度的優越性將會逐漸體現出來。在充分認清國家的發展形勢后，科達更應抓住機會點乘勢而上，締造新的歷史。

經過兩天半的探討與溝通，大家對公司的戰略方向達成一致，業務板塊布局初步成型，四化戰略目標逐漸清晰。邊董表示，在建材機械板塊，陶瓷機械始終是科達最核心的競爭力及最雄厚的資本。過去一年，科達在建材機械領域實現了超過40億的業務收入，科達與恒力泰兩者加起來的體量，在壓機、拋光機領域，已經牢牢占據全球最大的市場份額，窯爐也穩占全球的四分之一份額，但是我們還是必須清醒地認識到，我們與歐洲領先的企業相比，在管理及技術上，仍存在一定的差距。未來的五年，我們要追趕上對標的企業，不能僅僅關注數字的簡單堆積，而應該真正做到產品、技術、創新及市場的全面領先。當下國內陶瓷產能萎縮，市場份額向少數品牌企業傾斜，逐漸形成市場的寡頭，為此我們首先必須要加強產品技術研發，以產品技術引領市場需求，按照智能制造、自動化、信息化、節能環保的思路進行產品、服務的創新，努力實現全流程智能制造，“往前做”和“往后做”，從原料開采運輸一直到瓷磚產品送到客戶手里，提供技術領先、領跑市場的產品和服務。其次，繼續加大國際化的步伐。圍繞國際化，到意大利了解市場、產品情況，收集市場數據，改變海外營銷團隊直銷式、出差式的工作方式，按照全球化的需求布局銷售代理和服務網點，學習參考歐洲企業在海外的經營管理模式，盡快建立科達歐洲據點，把我們的技術、服務、采購配套前移，主動走出去，打開海外一片天，真正實現全球化的運營思維。在鋰電材料、清潔煤制氣、煙氣治理等領域，包括藍科鋰業的戰略投資，隨著國家政策利好和新能源汽車市場需求的不斷釋放，將迎來爆發式的增長，要保持信心，尋找機會窗口，積極拓展業務，未來將收獲豐厚的回報。同時要強調企業的安全經營，注重效益，圍繞利潤指標開展業務，在當前的市場環境下穩中求進。

關于人才和團隊建設，邊董表示，要想創造企業更大的輝煌，必定要迎接更大的挑戰，克服更大的困難，在此期間，個人綜合素質的提升必不可少。為此，邊董強調，“最大的敵人就是自己的過去和過去的自己”，大家要拋開過去的成績，以“努力把事情做好”作為根本，要對自己有更高層次的要求。“五年戰略要想實現，我們在座各位必須要自我改造、自我提升，這將成為實現我們目標的關鍵所在。首先，要加強自身的品德修養，要懂得成就他人，犧牲自我，做領導的要把自己的身段適當放下，多找自己的缺點，多發揚別人的優點；同時要有積極的心態，要有干勁與熱情，努力比能力更重要；帶團隊時要不怕吃虧，愿意犧牲自己，讓別人愿意跟著你，認真思考怎樣做正確的事，怎樣正確地做事。作為領導，要以團隊集體為第一目標，不能整天盤算自己的小九九，整天都在琢磨上面的領導怎么想。我們做領導的最大誤區是老想著用多少手腕來提防別人替換你，其實下面有多少人擁護你，才是評價一個領導成功與否的標準。在這方面，科達的創始人盧勤、京瓷的創始人稻盛和夫都是具有崇高品德的領導者榜樣，具有可貴的人格魅力，大家都愿意跟著他們做事。”除此以外，邊董在會上一再強調“年輕化”對于科達戰略實施的重要性，“所有戰略最終都歸結到人才，做事要靠人，公司要高度重視年輕人的培養與提拔，讓他們盡快成長。”

最后，邊董總結道，一步一腳印實現夢想，將是科達未來發展的不二路徑。未來五年發展的大致輪廓已經勾勒出來，大家必須踏踏實實做事，不能存在機會主義的心態，不能違背規律辦事，轉變思想，以產品技術引領，以效益引領，爭取五年之后實現科達潔能20億利潤的遠大目標。

 總裁吳木海：經營模式由市場引導型轉變為產品技術推動型

   總裁吳木海在會上表示，確立陶瓷機械要超越的對標企業，并以此為五年的奮斗目標，意義重大。

吳總裁指出，今年以來，國外形勢不容樂觀，受地緣政治、外匯波動的原因，目標市場不穩定，國內則出現開工率不足、產能萎縮的境況，為適應市場發展的需要，一方面，未來科達的陶瓷機械產品將由以往的市場引導型轉變為產品技術推動型，把產品做精做強，產品技術要跟上時代潮流的發展步伐，在智能化、信息化、節能環保上加大研發力度，進一步凸顯產品的競爭力，給競爭對手設置強有力的屏障。各事業部要做好充分的思想準備，力爭由以往的經驗型輸出轉變為理論技術型輸出。另一方面，我們必須要堅定走國際化的戰略，只有“全球化”才有出路。針對科達的“國際化”，營銷部門要重點收集市場對產品的需求，研究市場的需求，尤其是不同海外市場的實際需求，及時反饋給產品事業部，由產品事業部提供相應的產品來滿足當地市場的實際需求。目前的工作重點不應僅局限于市場要做到多少數字，而是各產品事業部要緊貼市場，提供適銷對路的產品，讓客戶滿意、讓市場接受。吳總裁也重點提到內部整合的問題，他指出，科達與恒力泰深度整合之后，大家更應調整心態，人盡其才，揚長避短，把能力發揮到極致，共同協作，達成戰略目標。

他總結道，整個陶瓷機械的戰略就是圍繞著智能化、數字化產品升級的大方向走，實現產品技術推動型的轉變，并以此來開展科達未來5年的工作。

   新華聯集團高級副總裁、科達潔能副董事長張建：保持信心、變革、集中統一，推動戰略落地

  新華聯集團高級副總裁、科達潔能副董事長張建肯定了這次五年戰略會議的非凡意義。他指出，戰略的落地是其中最關鍵的環節，其中體現出三個關鍵詞，一是“信心”，大家要對國家、對產業、對企業充滿信心，對戰略的落地有自信，落實戰略的執行力；二是“變革”，有居安思危的意識非常重要，當下最大的敵人是過去的自己，要敢于突破天花板，認識未來、適應未來，大膽變革；三是“集中統一”，戰略的決策最終要高度統一到核心經營班子上，戰略實施強調執行，要保證以業績、效益為中心。他同時建議科達的核心管理層要重視資本運作、行業并購整合的作用，堅持技術引領、綠色發展的理念，同時要高度重視現金流。