2024年1月31日，“風控賦能，務實篤行”科達制造總部2023年度總結暨2024年度重點工作會議召開，公司董事長邊程，董事、總經理楊學先，董事張仲華，高級顧問、鋰電裝備研究院院長譚登平，副總裁李躍進、曾飛，審計總監彭衡湘，以及總部全體員工出席了本次會議。
會議首先由總裁辦、財務管理部、戰略投資部、證券法務部、審計監察部作2023年度工作總結與2024年度工作計劃，緊接著，由各職能部門分管領導做總結規劃，隨后由楊總、張總、譚總分別總結部署，邊董最后發表了總結發言。
副總裁李躍進：
打造專業、精簡、高效的總部
對于2024年的總部工作，李總提出了“認清形勢，凝聚共識”的基調。
他指出，公司已確立了五年“三個百億”戰略目標，各板塊加快了擴張步伐。但是外部環境復雜性、嚴峻性、不確定性不斷上升。雖然前路險阻，但我們后勁十足，因為科達擁有真正的全球化團隊?！翱七_在追求增長的同時，更要穩健發展，保持戰略定力，要有長線思維，培育增長韌性?！?/span>
李總表示，在內外部環境發生變化時，對總部提出了更高的能力要求，需要構建新的總部能力體系，包括：風險防控能力、專業業務能力、資源統籌能力、戰略管理能力。他指出，過往總部對各業務板塊提供基礎服務支持的模式已難以適配公司新的發展需求，隨著公司走向全球化，業務更加多元化，總部職能也應齊頭并進，定位上從“服務”轉變成“風控+賦能+共享/協作”，打造戰略+財務總部模式，提升組織能力，打造專業、精簡、高效的總部。
他最后寄語全體總部同事：“未來很難，但我們都是幸福的。但謹防溫水煮青蛙的現象！”
董事、總經理楊學先：
與“打糧食”部門加強溝通交流，更好賦能
楊總表示，過去一年，總部在監督、服務職能方面，都取得了不少進步。同時，他對總部提出以下幾點建議：
一、總部在行使對各業務板塊的監督職能時，必須要建立起內部的管理制度以及相關的業務流程，以制度及流程來對總部進行約束，做到風險可控。
二、總部的服務職能就是為各業務板塊賦能?！翱偛抠x能就必須具備賦能的能力，實現總部從成本中心到價值中心的轉變。千萬不能變成體制內的總部。”要更好地實現總部賦能，楊總建議總部與業務單位之間建立人才雙向派遣、雙向流動的制度，實現輪崗、換崗。讓熟悉業務的人向總部流動，讓總部的人流動到業務單位處熟悉業務。同時，總部應建立起科學的考核機制，真正體現“以貢獻者為本”，為人才的雙向流動奠定基礎。
三、科達從事的是制造業，公司在過去幾年低迷的經濟大環境下取得一定的經營收益來之不易。他倡導總部、全公司都要樹立起艱苦奮斗、精打細算的精神，獲得持續的競爭力。
最后，楊總指出，希望總部的同事新的一年多到業務單位，與“打糧食”的部門多溝通多交流，熟悉業務，更好地賦能。
董事張仲華：
加強溝通，換位思考，把工作做精做扎實
張總表示，一年以來，總部不斷完善各項職能，也給各個子公司提供了相應的賦能、協同、支持，尤其在馬鞍山基地，能充分感受到總部的支持。過去一年，安徽基地三個項目的基建工作、信息化工作的啟動推進，都得到了總部及陶機板塊的賦能支持及經驗分享，使得工作推進更加順暢。
他指出，總部在建立制度體系的過程中，必須要圍繞公司的長期戰略目標，建立匹配各專業人才的考核機制，落實人才使用、培養的長期目標。
“在共性問題上，總部要多思考多賦能，滿足業務的發展需要?？偛康墓ぷ骺梢宰龅么笠稽c、寬一點、遠一點，解決大家的共性問題，為業務單位更好地賦能?！彼硎?，總部與各板塊、業務單位日后要多加強溝通，多換位思考，方能更好地開展工作，把工作做精做扎實。
高級顧問、鋰電裝備研究院院長譚登平：
總部戰略定位清晰，戰術邏輯有待提升
譚總指出，現在總部的戰略定位“風控、賦能、共享/協作”是比較清晰的，但是在戰術邏輯上還有很大的進步空間。總部要實現戰略定位，要創造價值，人員素質、專業技能必須要跟得上。
總部要建立共享協作平臺，把其中已得到驗證，好的經驗、好的案例、好的管理方法抽取出來，復制到其他單位。他表示，在做好面向各板塊/業務單位的賦能上，總部人員的專業性、經驗就顯得非常重要。另一方面，總部絕對不是靠堆人就可以把事情做好，必須要實現“5個人做10個人的活，領7個人的工資”的工作狀態。譚總說道：“總部每個部門要對照戰略定位，把自己的工作進行分析，分解到具體要做什么，如何真正地落地、產生價值，這樣別人才會尊重你。”
最后，他以“精心做人，做事前先做人，修身正己；精心做事，做事腳踏實地，真抓實干”這句經驗總結與大家一同共勉。
董事長邊程：
下一步補齊總部共享、服務的職能
邊董表示，這是總部職能部門第一次全體大會，他對總部各職能部門的工作匯報表示認可。隨后，他闡述了他對于總部的理解。
首先，他堅持不稱“集團”?！?lsquo;集團’往往代表著權力。如果集團不了解業務的話，賦予越多的權力就意味著一場災難?！?/span>
其次，邊董指出，目前總部與各板塊、業務單位的關系是互補關系?！皯鹇酝顿Y、證券法務、財務融資及報表、審計監察、總裁辦都是做下面板塊、子公司沒有的事情，做補位的工作?！?/span>
他也指出，下一步在互補的基礎上，必須要打造一個除了互補之外，還具備共享、服務職能的總部?！翱偛康墓芾砺毮苣壳笆侨醯模⑵饋??！币雽崿F共享、服務的職能，邊董強調總部的所有員工必須要進行個人的提升，“總部是不創造價值的，但是總部通過跟下面的板塊、業務單位共享、服務后，可以產生‘共鳴’，這個“共鳴”是能夠產生成效的。但要實現總部與板塊、業務單位的‘共鳴’，總部的人必須要熟悉業務，要主動、經常下到業務單位，通過能力提升，熟悉數字背后真實的邏輯?！?/span>
圍繞加強互補，補齊共享、服務的職能，實現對板塊、業務單位的賦能，邊董認為落實總部人才淘汰機制非常重要?！捌髽I要發展就要不斷進能人，不停淘汰沒貢獻的人。一潭死水是發展不起來的。”當然，邊董也指出，在總部好好干，當你做出成績，相應你也會得到更大的發展機會，屆時總部也樂于為板塊、業務單位向外輸出人才。
在講話中，邊董列舉了幾個例子來說明總部正面賦能的重要性。高級顧問、鋰電裝備研究院院長譚登平憑借其深厚的機械制造與經營管理經驗，到安徽科達新能源裝備、安徽科達機電進行技術指導并提供經營建議，把自己的經驗跟業務單位共享。副總裁李躍進作為重點人才輸送到特福國際，組建非洲陶瓷總部。他積極飽滿的工作狀態、遇困難不低頭的韌勁、良好的涵養及度量值得總部所有同事學習。審計監察團隊在過去2、3年做出了不少成績，團隊的專業水平，以及長期“蹲守”在業務單位一線的工作態度是他們取得工作成效的原因。以上案例不僅彰顯了總部的價值，也為總部其他同事樹立了學習的榜樣。
最后，邊董分享了他對于“報酬與貢獻”、“自己與他人”、“奮斗與家庭”的看法。
“大家一定要弄明白錢的意義。一家企業如果以賺錢、追求利潤當做第一追求，這家企業肯定做不大。個人也是一樣，要追求把事情做好，而不是追求掙多少錢。你做出成績，產生貢獻，自然得到應得的報酬。”在強調“報酬與貢獻”的關系時，邊董再一次明確要清廉自律，緊守職務紅線。
“知識分子最大的不足就是太自以為是。永遠覺得自己是對的，別人是錯的，這樣你就永遠進步不了。要認識自己的不足，多看到別人的長處，多向他人學習。理清自己與他人的關系?！?/span>
“員工在科達，要平衡好奮斗與家庭的關系。一方面，必須繼續傳承科達的奮斗文化，凝聚一批志同道合、勇于為事業奮斗的科達人；另一方面，工作之余也得兼顧好家庭，以后鼓勵大家適當休假，多陪陪家人，做好丈夫、妻子、父親、母親的角色?！?/span>
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